Навык публичных выступлений является универсальным. Руководитель, владеющий этим навыком, умеет точно изъясняться, управлять вниманием, отстаивать свою точку зрения, вызывать симпатию к своей персоне, побеждать в конкурентной борьбе за ресурсы, привлекать талантливых сотрудников и мастерски проводить собрания. 

Собрания - один из ключевых методов выстраивания живого диалога с командой.

В рамках данного модуля руководители ответят на вопросы:

●     Какие задачи возможно решить с помощью собрания сотрудников? Каким критериям должна соответствовать формулировка цели собрания? В каких ситуациях написать письмо эффективней, чем собирать команду на планерку?

●     Как привести себя в ресурсное состояние, чтобы эффективно провести собрание? Кто кого оценивает на собрании? Каким образом использовать триггеры, чтобы включаться в роль спикера? Как получить максимум удовольствия от проведения собрания?

●     Что может заставить людей отвлечься от телефонов? Как установить прочный контакт с командой? Каким образом можно обидеть команду? Как научиться профессионально молчать? Как включить голос, вызывающий доверие?

●     Как выстроить взаимодействие с командой на личностно-эмоциональном и предметно-логическом уровнях? Каково идеальное соотношение вступления, основной части, кульминации и заключения? Как удивить, чтобы победить? Как уложиться в отведенный тайминг?

●     Почему руководитель не обязан знать всего? Как отвечают на вопросы политики? Что такое интеллектуальный терроризм и как его локализовать? Как закрепить лояльный настрой команды? Как нивелировать репутационные риски? Что нужно делать, чтобы разговаривать не перед людьми, а с людьми?

Способность руководителя общаться в формате живого диалога является ключевым фактором успеха в проведении личных встреч с сотрудниками.

На личной встрече подготовленный руководитель способен изменять действия своих подчиненных. При этом директивные методы управления не всегда позволяют добиться повышения эффективности деятельности сотрудников. На помощь руководителю приходят “не директивные” методы управления.

В рамках данного модуля руководители ответят на вопросы:

●     Какие 5 принципов делают руководителя особенным человеком в глазах подчиненных? Как менять свое отношение к подчиненным?

●      К сотрудникам какого уровня зрелости применимы инструменты “не директивного” менеджмента?

●      Как привести диалог с сотрудником к осознанности, снизить влияние защитных рефлексов и автоматических реакций? Как работает модель SARAH?

●      Как услышать сотрудника и понять то, что он действительно хочет сказать?

●      Какие существуют принципы индивидуальной беседы?

●      Каковы критерии эффективных вопросов? Как помочь сотруднику самостоятельно проанализировать свой опыт, сделать выводы и изменить свое поведение?

Как повысить уровень осознанности и ответственности сотрудника?

Хорошо, когда команда вовремя и качественно выполняет задачи руководителя. Еще лучше, когда команда проявляет инициативу и приходит с предложениями к руководителю.

Дух предпринимательской культуры в команде дает руководителю не только массу идей развития, но и готовность команды гибко реагировать на актуальные вызовы.

В рамках данного модуля руководители ответят на вопросы:

●     Как помочь команде сменить угол зрения на вопрос, который давно считается нерешаемым?

●     Как направить команду в стороны генерации традиционных и инновационных идей?

●     Как помочь команде превратить идею в конкретный план действий, проанализировать риски, продумать пилотный проект, закрепить сроки и ответственных исполнителей?

●     Каким образом скорректировать планы команды, чтобы не забрать на себя излишнюю долю ответственности?

Без качественного плана сложно получить ожидаемый результат. При этом результат зависит не только от детальности проработки плана, но и от того, как долго придерживается команда этому плану.

Между пониманием того, что нужно делать и тем, чтобы делать это каждый день, имеется разрыв. Этот разрыв называемый Knowledge-Action Gap.

Каждый член команды может, например, знать, как и почему нужно делать утреннюю гимнастику. При этом только единицы делают эту гимнастику ежедневно. Ту же закономерность мы наблюдаем в выполнении намеченных планов. Даже когда команда самостоятельно составила план действий, полностью разделяет каждый его пункт, план не получает характер направленных действий. 

В рамках данного модуля руководители ответят на вопросы:

●     С какими ключевыми барьерами на пути внедрения эффективных инструментов в свою практику сталкивается команда?

●     Почему взрослые люди не могут изменить свое поведение, даже когда это в их интересах?

●     Как сделать так, чтобы выработанный командой план действий принес результат?

●     Почему даже самый детальный план не гарантирует результата? По какой причине рациональные задачи не выполняются сотрудниками?

●     Какие принципы определяют поведение команды? Как использовать эти принципы в своей работе руководителю? Как помочь команде внедрить в свою практику эффективные инструменты?

Как поддержать позитивные изменения в долгосрочной перспективе?

Руководитель добивается решения комплексных задач, управляя людьми. Такая работа обязывает руководителя разбираться в психологии поведения людей. Задача усложняется тем, что все люди разные. Невозможно выработать подход, который окажется одинаково результативным по отношению к каждому члену команды.

Основу поведения каждого сотрудника составляют 4 базовых “предпочтения”, на которых базируется все разнообразие их реакций на задачи, клиентов и руководителя. Термин “предпочтения” был введен еще Карлом Густовом Юнгом. Сегодня прогрессивный менеджмент учитывает врожденные компоненты поведения сотрудников.

В рамках данного модуля руководители ответят на вопросы:

●     Что заряжает отдельных членов команды? Кто предпочитает обнародовать результаты своей деятельности, а кого это может демотивировать. У кого из сотрудников внешняя референция, а у кого внутренняя? 

●     Каковы особенности восприятия у отдельных членов команды? Кто из них системно анализирует информацию, а кто интуитивно воспринимает мир? 

●     Каким образом отдельные члены команды принимают решения? Кто действует, руководствуясь “холодным расчетом”, а кто “большим сердцем”? 

●     Какой стиль корпоративной жизни свойственен разным сотрудникам? Кто на рабочем месте действует как “свободный художник”, а кто как “рациональный деятель”, и что это дает руководителю?

●     Как ставить задачи каждому типу сотрудников, чтобы они выполнялись в срок, качественно и с удовольствием?

●     Каким образом парировать конфликты внутри команды, учитывая поведенческую специфику каждого сотрудника?

●     Людей какого типажа в команде не хватает для еще больших успехов?

●     Каким образом успевать добиваться больших результатов за ограниченное время, задействовав весь потенциал команды?

●     Руководитель проводит совещание энергично, контролирует эмоции, объективно воспринимает ситуацию, гибко реагирует на внешние сигналы, транслирует уверенность и позитивный настрой.

●     Цель совещания сформулирована позитивно, в настоящем времени, экологично, с закреплением ответственности.

●     Содержание и формат совещания указывают на высокую степень готовности руководителя.

●     Руководитель владеет инструментами создания эффективного психоэмоционального состояния: двигательная активность, положение в пространстве, позиция помощника, использование триггеров.

●     Устанавливает устойчивый контакт с коллективом.

●     Учитывает состав собрания при формировании структуры выступления. Понимает специфику выступления перед ТОП-менеджерами, подчиненными, журналистами. Соблюдает баланс между личностно-эмоциональным и предметно-логическим уровнем общения.

●     Использует передвижение в пространстве, управляет голосом, подключает жесты.

●     Укладывается во временные рамки.

●     Применяет лишь те приемы, которые способствуют достижению цели. Исключает ненужные примеры, шутки, жаргонизмы, англицизмы и т.д.

●     Занимается профилактикой «неудобных» вопросов, нивелирует репутационные риски, демонстрирует уверенность, проявляет дружелюбность и глубокое понимание предмета обсуждения, отвечая на вопросы коллег.

●     Разговаривает не перед людьми, а с людьми. Создает атмосферу живого диалога. Добивается поставленной на совещание цели за счет логической аргументации и эмоциональной симпатии команды к теме совещания.

●     Становится “особенным” человеком для команды, которому доверяют, к которому прислушиваются.

●     Определяет уровни зрелости сотрудников и адекватно подбирает директивные и “не директивные” инструменты управления.

●     Создает контекст, позволяющий обратиться к осознанности сотрудника.

●     Слышит сотрудника, понимает истинный смысл его слов.

●     Соблюдает принципы индивидуальной беседы.

●     Управляет уровнем ответственности сотрудников.

●     Культивирует предпринимательскую культуру в команде.

●     Помогает команде генерировать практичные идеи и превращать их в план действий.

●     Знает ключевые барьеры на пути внедрения эффективных инструментов в практику команды. Помогает команде их обойти.

●     Применяет 5 принципов формирования позитивных паттернов поведения команды.

●     Поддерживает позитивные изменения в поведении сотрудников в долгосрочной перспективе.

●     Учитывает индивидуальные особенности членов команды, применяя инструменты управленческого контура.

●     Анализирует состав команды на предмет поведенческих предпочтений, чтобы максимально задействовать потенциал команды для выполнения задач.

●     Осуществляет взаимодействие с командой на принципах живого диалога, создает привлекательную рабочую обстановку, помогает команде получать удовольствие от своей работы.